從零開始，經(jīng)過五年的艱辛努力，我們成為擁有十一家公司、資產(chǎn)過億、年銷售額愈幾億元的企業(yè)，而更令人嘆服的是鍛煉、培養(yǎng)出一支禾豐式的人才隊(duì)伍。今天禾豐員工以其良好的道德素養(yǎng)、勤奮的敬業(yè)精神而成為飼料行業(yè)炙手可熱的爭奪目標(biāo)。每個(gè)在禾豐工作乃至因特殊原因離開禾豐的員工，都熱愛并眷戀著禾豐公司。他們都以公司的發(fā)展為己任，從來未發(fā)生過一次損公肥私的行為，被同行們美譽(yù)為──“禾豐現(xiàn)象”。如果這些也算是成功的話，某種意義上可以說是中國飼料界的奇跡。為什么會出現(xiàn)“禾豐現(xiàn)象”？他們何以成功？今后又將如何發(fā)展？我作為禾豐的創(chuàng)業(yè)者和一名老員工，從公司的采購經(jīng)理到財(cái)務(wù)經(jīng)理到哈爾濱禾豐總經(jīng)理，再到禾豐集團(tuán)財(cái)務(wù)總監(jiān)，完整地經(jīng)歷了整個(gè)過程，對這個(gè)“禾豐現(xiàn)象”有著深刻的理解。下面的思考，望聽到各位的爭鳴。 

沒有偉大的夢想，就沒有偉大的企業(yè)！中國現(xiàn)今有很多人在飼料行業(yè)中淘金，他們或許掙了錢，但他們并沒有創(chuàng)出一個(gè)有名有實(shí)的企業(yè)；也有很多企業(yè)，創(chuàng)業(yè)時(shí)，大家很團(tuán)結(jié)，但只能同苦，不能共甘，企業(yè)效益稍有好轉(zhuǎn)，業(yè)績剛有起色，即開始為利益的分配而發(fā)生口角，最后不得不分道揚(yáng)鑣。原因即是企業(yè)員工各自的目標(biāo)不同，企業(yè)沒有魂，沒有內(nèi)在的精神寄托，沒有統(tǒng)一的意志、統(tǒng)一的信仰、統(tǒng)一的行動(dòng)。企業(yè)的觀念決定態(tài)度，態(tài)度決定行動(dòng)，行動(dòng)決定結(jié)果。事實(shí)上，當(dāng)一個(gè)企業(yè)把奮斗目標(biāo)僅僅定位在金錢的獲取上時(shí)，必然會形成兩個(gè)弊端——清高者不屑與之為伍，拜金者業(yè)成志消。禾豐公司發(fā)展到今天，從根本上說，是禾豐人的觀念決定的。從“百分之一的加入，百分之百的成功”到“團(tuán)結(jié)就是力量，知識就是力量”，禾豐口號的變化，意味著“禾豐文化”的基本形成及禾豐人思想觀念的升華，而這種升華更昭示著禾豐公司無限美好的明天。 

禾豐企業(yè)文化的核心是什么？“是真誠的愛國主義熱情，是強(qiáng)烈的民族自尊心，是以科學(xué)技術(shù)和誠實(shí)勞動(dòng)換取成功的公平理念，是加盟禾豐共襄盛舉的平等態(tài)度，是創(chuàng)造價(jià)值、實(shí)業(yè)興邦的奉獻(xiàn)意識，是克勤克儉、克己奉公的無私哲學(xué)。”記得禾豐創(chuàng)業(yè)之初，深夜，躺在公司辦公室冰涼的水泥地上，我曾向現(xiàn)任集團(tuán)董事長金衛(wèi)東提出這個(gè)問題，他沉思一下，意味深長地說道：“企業(yè)要想做大，要靠我們長久地團(tuán)結(jié)在一起，而能否長久地團(tuán)結(jié)，要看我們是否有相同的價(jià)值觀，要看我們是否有高遠(yuǎn)的目標(biāo)。如果我們僅僅是為了一定數(shù)量的財(cái)富而在一起奮斗，當(dāng)這個(gè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，我們勢必要分離；而當(dāng)我們是為一個(gè)崇高而遠(yuǎn)大的目標(biāo)行動(dòng)時(shí)，則我們會終生在一起為這一目標(biāo)奮斗，如果我們沒有實(shí)現(xiàn)的話，我們的追隨者也會在一起繼續(xù)為這個(gè)目標(biāo)奮斗?！?nbsp;

美國惠普公司的創(chuàng)始人帕卡德先生在談到為何要?jiǎng)?chuàng)辦公司時(shí)說：“許多人錯(cuò)誤地認(rèn)為，辦公司的目的是為了賺錢。雖然賺錢是公司的重要成果之一，但我們必須更深層次地研究我們公司存在的理由——集體地成就一番單靠個(gè)人不能成就的事業(yè)，潛藏在追逐利潤背后的實(shí)際動(dòng)力是做一點(diǎn)有價(jià)值的事的欲望，我們存在的真正目的是向公眾提供某種獨(dú)特的有用的東西，從而為社會做出貢獻(xiàn)?！焙特S文化的形成，初始只是來自幾位創(chuàng)業(yè)者的觀念，在禾豐不斷發(fā)展過程中逐漸形成了以禾豐公司的發(fā)展戰(zhàn)略、禾豐宣言、禾豐質(zhì)量方針、禾豐人的行為規(guī)則等較為完善的被絕大多數(shù)禾豐人認(rèn)同的禾豐文化。在這個(gè)文化的形成過程中，結(jié)晶了所有創(chuàng)業(yè)者的智慧，更加入了所有禾豐員工的價(jià)值觀念，這是我們共同的財(cái)富。這種文化如僅被少數(shù)人認(rèn)同，是不行的，它需要每個(gè)人都要認(rèn)真體會并付諸實(shí)踐，直至成為自覺的行為準(zhǔn)則。 

在我們?nèi)粘Ｉ钪?，?jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，良好的、嚴(yán)密的制度在執(zhí)行中走樣，甚至藥到病未除而副作用反倒一派彰顯，也即“面前之佛而非心中之佛”，這恐怕是企業(yè)管理者最為苦惱的，要解決這個(gè)問題，物質(zhì)刺激及嚴(yán)厲懲罰可能會有一定的短期作用，但絕不會有長久的療效，而根治的良方即是樹立良好的企業(yè)文化，且使其深入每一個(gè)員工的心中，使之有相同的觀念、一致的行動(dòng)。  

在禾豐公司創(chuàng)業(yè)之初，也曾有人提出：禾豐到底是WELLHOPE（禾豐的英文名字是WELLHOPE）還是HOPEWELL？如今花園式的廠區(qū)、現(xiàn)代化的生產(chǎn)車間、設(shè)計(jì)典雅使用舒適的辦公樓，以及一大批人才的成長（地位的升遷、生活條件的改善等），已用事實(shí)做了回答。那么從理論上看，禾豐的管理者是否只注重希望的灌輸而忽略結(jié)果的給予呢？NO！禾豐的管理者是注重追求結(jié)果的，在創(chuàng)業(yè)伊始，我們就發(fā)表了《禾豐宣言》，制定了企業(yè)各個(gè)時(shí)期的發(fā)展目標(biāo)。但要得到好的結(jié)果，必須管理員工的行為，而員工的行為是由員工的態(tài)度決定的，即我們常說的，態(tài)度決定高度，而態(tài)度是由人的觀念決定的，只有管理好人的觀念思想，才能最后得到好的結(jié)果。這就是禾豐公司為什么要在員工中不斷地進(jìn)行禾豐文化培訓(xùn)，不僅新的員工，而且是老員工乃至老總們。強(qiáng)制的灌輸和重復(fù)，是乏味和枯燥的，但這也是鳳凰再生所必經(jīng)的涅槃過程。  

企業(yè)管理的高境界的“無為而治”，即是以人為核心，以文化為導(dǎo)向，以制度為準(zhǔn)繩，以戰(zhàn)略為重點(diǎn)的管理模式。但無為而治并非是消極地?zé)o所作為，而是“處無為之事，行不方之教”。信息時(shí)代的到來，企業(yè)的生存與發(fā)展越來越有賴于員工的創(chuàng)造力，員工的管理必然越來越趨向于自我管理，自我管理不等于放任自流，而是在員工心中樹立起 “禾豐文化”這一真“佛”。企業(yè)管理的中心務(wù)必是人，管理重點(diǎn)確定無疑是人的價(jià)值觀，只有在共同愿景目標(biāo)和共同價(jià)值觀的認(rèn)同下，才能極大地發(fā)揮創(chuàng)造力。 

禾豐的前期發(fā)展，是靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者的人格魅力、經(jīng)驗(yàn)、才智、能力奮斗牽引的結(jié)果，而禾豐的下一步的發(fā)展，必將是將少數(shù)人的觀念變成一種氛圍，使它形成一個(gè)場，以推動(dòng)和導(dǎo)向企業(yè)的正確發(fā)展，這是禾豐管理者也是每一個(gè)禾豐人的責(zé)任。 

當(dāng)初東北農(nóng)業(yè)大學(xué)校長包軍在給金衛(wèi)東董事長的信中有這樣一句話：“你們禾豐現(xiàn)在很小，但你們一定能成為行業(yè)的佼佼者，因?yàn)槟銈児居凶约旱奈幕?，這是別的公司所不具備的?！焙梦幕尯特S有了五年的成功，但我們每一個(gè)人今后更應(yīng)不斷地學(xué)習(xí)，努力實(shí)踐，從而不斷地豐富和完善我們的“禾豐文化”，使之更加深入人心，從而推動(dòng)禾豐公司更快地發(fā)展。我們有千萬條理由堅(jiān)信：禾豐——WELLHOPE！ 

最后，我套用毛澤東的一句話作為結(jié)尾：沒有文化的企業(yè)，是愚蠢的企業(yè)。