全書由四個篇章組成，我一邊讀一邊記錄著心得體會。這幾天整理著零散的記錄，發(fā)現(xiàn)它帶給我以下四點啟發(fā)。

啟發(fā)一：從“用人無原則”到“用人有原則”。從“隨便招個人用”、“用誰不是用”、“員工的發(fā)展與我無關”之類的陳舊思路到明白“為什么人難管”、“管理就是管人”、“誰需要我們管理”、“用什么管人”、“用人的第 一條和第二條標準”以及“用人之道是用人之長”這些新思路的重要性；從無視人才的重要性到把人才管理提升到戰(zhàn)略水平。

這一章節(jié)告訴我們好的經理關注人的優(yōu)點并想盡一切辦法把一個人的優(yōu)點發(fā)揮出來。讓合適的人干合適的事情是一個經理的很重要的工作。改造一個人、改變一個人的性格不是管理者的任務。我們應該修煉的一項本領是讓自己越來越準確地看清自己和別人的優(yōu)缺點。只有這樣，才能把合適的人放在合適的位置上，才能把一個人的潛力發(fā)揮得淋漓盡致。

啟發(fā)二：從“一味抱怨困難”到“用心克服困難”。人是很復雜的，但這不是企業(yè)抱怨用人困難的理由。企業(yè)和老板更應該從自身找原因：是不是招聘方式出了問題？是不是給的報酬沒能達到行業(yè)標準？是不是沒給人才提供必要的發(fā)展空間？是不是自己存在著用人的錯誤期望？是不是自己有著“窮人心態(tài)”？是不是自己是個老好人……從自身找到了原因，就能讓用人問題解決一大半。

結合著禾豐公司的自身發(fā)展，17年的風雨歷程讓我們擁有了大量的老員工，如何讓老員工煥發(fā)青春保持激情，是我們面臨的重大挑戰(zhàn)。任何一個民族，任何一個組織如果沒有新陣代謝，生命就會停止。要顧全每位功臣的歷史，就會葬送公司的前途。

啟發(fā)三：從“見招拆招”到“使用正確方法合理用人”。不少企業(yè)以前不信任員工，更不重用員工，或者雖然有重用員工的意識但找不到正確的方法，往往在遇到問題時不會從根本予以糾正，只是簡單地“見招拆招”，結果收效甚微。真的正確的方法恰恰與之相反，老板不僅要學會“推卸”責任，還要“更大限度發(fā)揮員工的作用”、“提升員工的做事效率”、“讓員工苦勞變功勞”，同時還要創(chuàng)造“對事不對人”的管理氛圍、創(chuàng)造標準化的工具、建立企業(yè)文化等以真正實現(xiàn)用人留人的目的。

企業(yè)里有三類人：創(chuàng)造者、優(yōu)化者和執(zhí)行者。這三類人對公司的貢獻是不同的。如果執(zhí)行者對公司的貢獻是1，優(yōu)化者對公司的貢獻則是在1的基礎上提高一些百分比，創(chuàng)造者卻能讓1變成3、5甚至是10。作為管理者，我們的任務是知人善用，讓擅長創(chuàng)造的人去創(chuàng)造、擅長優(yōu)化的人去優(yōu)化、擅長執(zhí)行的人去執(zhí)行。我們還了解到了韋爾奇的用人規(guī)律：在一個組織中，有20%的人很好的，70%的人是中間狀態(tài)的，10%的人是最差的。這是一個動態(tài)的曲線。一個善于用人的領導人，需要隨時掌握那20%和10%的姓名和職位，以便實施準確的獎懲措施，進而帶動中間狀態(tài)的70%。

啟發(fā)四：從“我是老板我怕誰”到“用人者的自我修煉”。老板要管好人才，首先要管好自己。這要求老板學會“角色轉換”，學會“信任”，學會利用道德的力量，學會遵守“成功的上線和底線”，學會努力修煉自己，最后還要承擔起教育新一代年輕人才的責任。好的管理者對事情有著更積極的態(tài)度，積極的態(tài)度意味著我們要學會從被動地對外來的激勵做出反應，變?yōu)橹鲃拥刈晕壹睢?/span>

書中古埃及法老的故事深深地觸動了我的心靈：

古埃及的一個法老的墓碑上刻有這樣一段話：

當我年輕時，我覺得有能力并決定要改變世界。當我成熟智慧時，發(fā)現(xiàn)這是不可能的，所以我決定，只改變自己的國家，但這也是不可能的。當我暮年時，我試圖改變我的家庭，這是離我最近的，但這也是不可能的?，F(xiàn)在，我就要死了。我明白了：我如果改變了自己，那么我作為榜樣將影響我的家庭。這將激勵我改變我的國家。也許我也因此改變了世界！

我們現(xiàn)在知道，其實最需要改變的是我們自己。如何改變自己？學習、領悟、修煉。期待我們能做得更好！