在中國飼料行業(yè)過去的五年中，平均每天約有2.2家飼料企業(yè)倒閉，平均每天約有200位從業(yè)人員轉行，平均每天約有3000名經營業(yè)主告別養(yǎng)殖行業(yè)；但與此同時，平均每年誕生百萬噸級飼料企業(yè)3.4家，平均每年誕生百億級營業(yè)額農牧企業(yè)1.4家。如此劇烈的變革浪潮，行業(yè)中慎思、審問者頗多，明辨、篤行者略少。雖然大家都成功地預見了未來，但部分人卻選擇了墨守陳規(guī)地擁抱著現在，希望他們所擔憂的未來，不再是現在回不去的曾經。

面對中國飼料行業(yè)的又一次歷史機遇，農牧企業(yè)想要戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)成功變革，則需要關注以下七大要素：

一、運營模式

在中國飼料行業(yè)蓬勃發(fā)展的30年里，先后經歷了產能為王、技術為王、渠道為王、營銷為王、服務為王的歷史階段，目前開始進入產業(yè)化為王的階段。在此之前幾乎所有用心、持道的企業(yè)都會賺錢，但行業(yè)最終會進入以規(guī)模驅動效益，以產業(yè)鏈貫通價值鏈，以資金周轉率驅動企業(yè)利潤率的發(fā)展階段，只有少數有實力的企業(yè)才能拿得到這一輪市場競爭階段的入場券。

對于飼料行業(yè)而言，產業(yè)化的競爭正在急速發(fā)生。在一個產業(yè)環(huán)節(jié)發(fā)動局部戰(zhàn)役，其它產業(yè)環(huán)節(jié)提供支持，讓只有單一產業(yè)環(huán)節(jié)的企業(yè)無法存活，這就是產業(yè)化的戰(zhàn)爭。如果你只有單一產品，參與價格戰(zhàn)就意味全部受影響；如果你只有單一產業(yè)，單一產業(yè)虧損就意味著企業(yè)整體虧損。如果形成了產業(yè)化鏈條，任何產業(yè)環(huán)節(jié)的競爭，都能夠獲得整條產業(yè)鏈的支持；同時，任何一個環(huán)節(jié)的淪陷，也會影響整條產業(yè)鏈的運作。

對于大型企業(yè)集團而言，將來如果不做產業(yè)化，就意味著放棄了一 流企業(yè)的江湖地位，而市場競爭不進則退，所以與其“等死”不如“找死”；但就多數飼料企業(yè)而言，誰做產業(yè)化運作，誰確實就在找死。因為產業(yè)化發(fā)展模式對于資本運作、人力資源、市場環(huán)境、社會環(huán)境、養(yǎng)殖環(huán)境等方面有著很高的要求。除了少數大財團和國內上市農牧企業(yè)具有強勁的資金實力以外，多半都承受不了產業(yè)化發(fā)展初期的巨額投資和市場行情波動。不少做出嘗試的農牧企業(yè)還沒有度過發(fā)展的“隧道期”，就無奈地“嫁作他人婦”了。

這就需要我們成立養(yǎng)殖合作社體系、商品豬放養(yǎng)公司、養(yǎng)殖場托管公司、飼料代加工與定制項目專家體系、產業(yè)鏈融資平臺等多個運營系統。實施要點是人力資源配置、內外資源重組、運營模式探索與流程固化、融資渠道拓展塑造以及不同體系之間的有機結合。

二、盈利模式

無論實施哪種運營模式，飼料本身的利潤貢獻都會持續(xù)下降，所以不必過于糾結飼料單噸利潤貢獻。稻盛和夫先生曾講到：“不要追逐利潤，要讓利潤跟著你跑；能管理大企業(yè)的人，必定是能把利潤帶給顧客的人?！敝挥袃r格可比，才有價格戰(zhàn)；要價格可比，產品可比；產品可比，前提是同質化產品。所以，價格戰(zhàn)實際上是同質化產品之戰(zhàn)。只有產品進入同質化的生命周期里，才具備了發(fā)動價格戰(zhàn)的行業(yè)條件。此外，只有到了行業(yè)成熟期，當市場容量無法擴大時，爭奪“存量”的競爭必然導致價格戰(zhàn)。這種價格戰(zhàn)的結果通常是“清理門戶”。

當產品線有競爭力和銷量時，就可以對其中的單一產品發(fā)動價格戰(zhàn)；當產業(yè)鏈健全時，我們可以在適當時機，發(fā)動對單一產業(yè)的價格戰(zhàn)。要想得到更為理想的利潤，就需要從養(yǎng)殖產業(yè)鏈上拓展盈利途徑。比如從縱向的父母代養(yǎng)殖場、商品代養(yǎng)殖場、畜禽產品銷售、屠宰深加工環(huán)節(jié)獲利；橫向的從動保產品、獸藥產品、疫苗產品、養(yǎng)殖設備、信息服務、養(yǎng)殖服務、融資服務、物流服務等方面獲利。

三、客戶結構

以豬用飼料市場為例，隨著生豬養(yǎng)殖規(guī)模與結構的持續(xù)變化，未來的豬料客戶大致可分為三個群體：一是養(yǎng)殖規(guī)模在150頭母豬（年出欄3000頭育肥豬）以下的客戶群，他們將是養(yǎng)殖合作社和生豬放養(yǎng)模式的目標客戶群；二是養(yǎng)殖規(guī)模在150—600頭母豬（年出欄3000—12000頭育肥豬）的客戶群，他們將是直銷、駐場服務、養(yǎng)殖場托管模式的目標客戶群；三是養(yǎng)殖規(guī)模在600頭母豬（年出欄12000頭育肥豬）以上的客戶群，他們將是飼料代加工、定制、合資、合作、租賃的目標客戶群?；诤特S的發(fā)展戰(zhàn)略目標，這三類目標客戶群都需要做好，但就目前各市場區(qū)域的資源和能力而言，應當因地制宜、量體裁衣地選擇目標客戶群和發(fā)展模式。

四、產品結構

各公司的產品要與目標客戶群的需求緊密結合，無論是產品線組合、產品價格定位、產品使用類型、產品使用習慣、產品購買方式都要換位思考。要明確客戶需要什么產品，我們能提供什么產品；而不是我們想做什么產品，就去銷售什么產品。同時，我們要盯準未來客戶規(guī)模發(fā)展趨勢、產品功能需求變化趨勢、大宗原料價格走向和主流競爭對手的產品策略。

需要讓業(yè)務人員熟知本公司產品的性能，能夠針對競爭對手和客戶的實際情況設計適合客戶需求的產品線組合。同時，公司也要對各階段的產品進行成本和功能的持續(xù)優(yōu)化，不因循守舊，不斷開發(fā)新產品。

五、人員結構

人員結構包涵團隊組成結構和人員能力結構兩個方面。如果我們要為目標客戶群提供更有價值的服務；如果想讓我們所提供的服務得到應有的報償，為企業(yè)與客戶體現出經濟價值；如果我們要成立養(yǎng)殖合作社體系、商品豬放養(yǎng)公司、養(yǎng)殖場托管公司、飼料代加工與定制項目專家體系、產業(yè)鏈融資平臺等多個運營系統；那么現有的人力資源從組成結構到能力結構都是需要調整和升級的。

首先要改變招聘方向，新興項目盡量少去招聘應屆畢業(yè)生，要更傾向于有相關工作經驗的職員。

其次，新興項目作為嶄新的領域，就不要以成熟項目的固有組織結構和薪酬體系去進行對比衡量。

再次，核心人才的引進要慎重而大膽，人才價值的認可程度是體現在其薪酬多少和平臺大小上的。

又次，人員能力結構的調整一定要與人員分工配置、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要、市場需求相結合，要重點提升在現場解決問題的實踐能力。

最后，人員培訓的內容需要更有實效性，提升業(yè)務人員的服務能力、開拓能力、生產能力，最終實現客戶價值、企業(yè)價值、自身價值。

六、組織架構

當目標客戶群進行了結構調整，產品結構進行了調整，人員結構進行了調整，乃至經營模式和盈利模式也進行了調整，那么現有的組織架構也需要適應新的要求。在過去管理層級中的銷售總經理、銷售經理、部門經理、大區(qū)經理、區(qū)域經理、區(qū)域主任、業(yè)務員這樣的體系對應新的客戶群體和經營模式，其職能與權責都要發(fā)生相應的變化。實現組織架構與經營模式的協調統一。組織高效化、層級扁平化、人員專業(yè)化、銜接系統化、資源統籌化、管理信息化，都是組織變革的調整方向。

七、考核機制

當組織架構進行了相應的變革，各職能線、各層級管理者的責權利得以明確之后，就需要對相應組織與崗位進行考核。組織架構與考核機制就好像是平行的列車軌道，少了任何一個方面，企業(yè)的列車都無法到達目的地。

在變革調整的初始階段，按照重要程度而言，考核過程大于考核結果，考核方向大于考核細節(jié)，考核個人大于考核組織，正激勵大于負激勵。設計考核的節(jié)奏、方法、程度、切入點、側重點、連續(xù)性是考驗高層管理者系統管控能力的一大課題。小到單一產品的業(yè)績考核、單一區(qū)域的業(yè)績考核、單一時段的業(yè)績考核、單一活動的效果考核、單一崗位的績效考核；大到某一公司的業(yè)績考核、某一職能線的績效考核、某一事業(yè)線的業(yè)績考核、某一改革舉措的結果考核，都是一個要統籌眾多體系、協調各個部門、整合各類資源、平衡各方利益的復雜工程。

行業(yè)變革，道可、道非、常道。本文僅從在飼料行業(yè)所覽、所思、所行，就當前行業(yè)發(fā)展趨勢和農牧企業(yè)變革舉措闡述了一些不成熟的想法。受筆者經歷、閱歷及能力所限，未能深入細解，未涉案例實操，僅期望與同事、賢達，論踐所悟。成文倉促，未及慎思，不當之處，還請給予批評、指點。