目標(biāo)管理——前進(jìn)的方向

關(guān)于目標(biāo)管理的解釋有很多，主要意思是企業(yè)確定很高的組織目標(biāo)，再由各部門自上而下地將目標(biāo)分解為工作任務(wù)，并落實(shí)到個(gè)人。這樣，從管理層到一線員工的每個(gè)人，都清楚每天需要完成什么任務(wù)，從而達(dá)成企業(yè)制定的組織目標(biāo)。而在實(shí)施的過程中，目標(biāo)管理會(huì)按時(shí)間劃分為：月目標(biāo)、季目標(biāo)、半年目標(biāo)、全年目標(biāo)。

以企業(yè)文化建設(shè)工作為例，集團(tuán)制定了《企業(yè)文化落地方案》后，將這一目標(biāo)下達(dá)給各板塊、各區(qū)域、分子公司，這就是目標(biāo)的第 一層分解；對(duì)于分、子公司來說，《企業(yè)文化落地方案》的要求就是組織目標(biāo)，組織目標(biāo)需要全員參與完成，因而，以各部門為單位來組織實(shí)施各類活動(dòng)、培訓(xùn)等，就是目標(biāo)的第二層分解；每一次活動(dòng)的實(shí)施過程中，管理者將會(huì)召集相關(guān)人員進(jìn)行分工，保障活動(dòng)的順利開展，又是目標(biāo)的第三層分解。而每一次目標(biāo)的達(dá)成，都是有時(shí)限的，比如：每年最少要組織一次全員《企業(yè)文化》培訓(xùn)、每年組織兩次文體活動(dòng)、每年組織一次“愛之翼”捐款活動(dòng)、每季度組織一次員工大會(huì)、每季度組織員工學(xué)習(xí)《禾豐人》內(nèi)刊等等。每個(gè)部門都知道在全年工作中所承擔(dān)的任務(wù)，每個(gè)人都清楚自己在活動(dòng)中所扮演的角色和肩負(fù)的職責(zé)。按既定的目標(biāo)，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)自下而上完成組織目標(biāo)，也就實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理。

績效管理——激勵(lì)的手段

談到績效管理，常會(huì)提到目標(biāo)管理，績效管理強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的一致性，強(qiáng)調(diào)組織和個(gè)人同步成長，績效管理體現(xiàn)著“以人為本”的思想，在績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)中都需要管理者和員工的共同參與，是一個(gè)管理者和員工保持雙向溝通的過程，對(duì)未來一段時(shí)間的工作目標(biāo)和任務(wù)達(dá)成一致，確立員工未來一段時(shí)間的工作目標(biāo)。在績效管理的過程中，始終要保持PDCA原則，循環(huán)改進(jìn)、不斷激勵(lì)。當(dāng)然績效管理也一定是要對(duì)實(shí)際工作產(chǎn)生推動(dòng)作用的，如果沒有切實(shí)做好績效計(jì)劃，那也將會(huì)對(duì)管理者和個(gè)人帶來負(fù)擔(dān)。

凌源禾豐自2012年開始實(shí)行績效管理，通過幾年的績效考核情況來看，績效管理對(duì)于企業(yè)管理起到很大的助力作用，尤其是在中層管理者范圍內(nèi)。前些年，我們的管理者對(duì)于績效考核工作一知半解、無從下手，甚至覺得對(duì)工作沒有意義，即便按績效考核的流程履行后，也可能不會(huì)準(zhǔn)確地為下屬制定下年度績效計(jì)劃，也不會(huì)用什么方法衡量指標(biāo)完成情況。而在這幾年的摸索、探討、學(xué)習(xí)中，我們的中層管理者會(huì)抓住關(guān)鍵績效目標(biāo)（KPI），為下屬調(diào)整工作職責(zé)，清晰、合理地為其制定下年度改進(jìn)計(jì)劃，并在下年度實(shí)施過程中，指導(dǎo)、督促下屬達(dá)成目標(biāo)。而每一個(gè)環(huán)節(jié)始終遵循的就是PDCA原則，管理者和基層員工在潛移默化中提高了自身技能、知識(shí)和能力，對(duì)于雙方都起到了激勵(lì)的作用。

薪酬管理——調(diào)節(jié)和鼓勵(lì)的方式

薪酬管理初級(jí)的理論是滿足員工所提供勞動(dòng)應(yīng)有各種形式的補(bǔ)償。多數(shù)人在做任何事情都應(yīng)該有利益驅(qū)動(dòng)，企業(yè)的任何一個(gè)職位上的功能都應(yīng)該和經(jīng)濟(jì)利益掛鉤。但是，我認(rèn)為薪酬不僅僅是這樣初級(jí)的作用，薪酬管理更能決定著人力資源的合理配置與使用、人員的勞動(dòng)效率、組織的和諧和穩(wěn)定以及企業(yè)的社會(huì)競爭力。

以凌源禾豐薪酬體系為例，在九十年代，基層員工的工資結(jié)構(gòu)比較簡單，主要有兩部分構(gòu)成：基礎(chǔ)工資+補(bǔ)貼，基本沒有職位、學(xué)歷、技能、貢獻(xiàn)區(qū)分，工資只是滿足了員工的基本生活需求。2005開始，隨著崗位增多、責(zé)任劃分、知識(shí)水平出現(xiàn)差距，公司對(duì)工資結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，工資出現(xiàn)了獎(jiǎng)金、職位和學(xué)歷的區(qū)分，從那時(shí)起，產(chǎn)生了工資差別，員工意識(shí)到多勞多得的概念。而隨著市場競爭愈演愈烈，員工對(duì)于生活質(zhì)量的要求提高，管理者也需要對(duì)為企業(yè)做出貢獻(xiàn)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，并且激發(fā)員工潛能的時(shí)候，我們的工資機(jī)構(gòu)又進(jìn)行了大幅度的調(diào)整。出現(xiàn)了績效獎(jiǎng)金、靈活獎(jiǎng)勵(lì)、加班補(bǔ)貼、邊際貢獻(xiàn)、浮動(dòng)底薪、職位級(jí)差等更人性化、合理化、多元化、靈活化的薪資結(jié)構(gòu)。而現(xiàn)在的員工意識(shí)，由原來的按勞取酬向按績?nèi)〕贽D(zhuǎn)變著，更多有思想、有能力的人，去研究如何提升效率、節(jié)省資源的工作方法。這樣，各種獎(jiǎng)勵(lì)政策的推出，激發(fā)了員工的動(dòng)力、調(diào)動(dòng)員工的積極性、提高了員工的競爭意識(shí)，企業(yè)也變得有活力。當(dāng)然，我們的薪資結(jié)構(gòu)還沒能發(fā)揮更大的激勵(lì)作用，還需要不斷改善。

阿米巴——新管理概念

我還是第 一次聽說“阿米巴”這個(gè)詞，也初步了解一下。阿米巴是基于牢固的經(jīng)營哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，自行制訂計(jì)劃，獨(dú)立核算，持續(xù)自主成長，讓每一位員工成為主角，“全員參與經(jīng)營”，打造激情四射的集體，依靠全體智慧和努力完成企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)?？吹竭@，感覺我們國內(nèi)很多企業(yè)也許還不適應(yīng)這種管理模式，或者說，一部分行業(yè)條件尚不成熟，還不一定適合，同時(shí)，阿米巴的管理理念也需要肥沃的“土壤”環(huán)境，目前，遼寧區(qū)正在嘗試“阿米巴”模式，很期待我們每一位成為企業(yè)的主人。

總之，無論是目標(biāo)管理、績效管理，還是薪酬管理、阿米巴，都需要企業(yè)有一支能征善戰(zhàn)、與時(shí)俱進(jìn)的精英管理團(tuán)隊(duì)，還需要秉承SMART、PDCA、80/20法則等一系列常用的管理原則做指導(dǎo)，管理需要落地、需要注重實(shí)效、需要循環(huán)改進(jìn)。